阿米巴獎金是什么意思_精益管理大師_3A精益管理顧問

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  導讀:

  京瓷集團在實力主義的機制下,不但關注成果是否實現,而且關注成功的路徑,所以其考核制度的內容集中在業績、行為和能力三個方面,對做出成績的阿米巴單元,更多的是給予精神的鼓勵,比較少談到物質的激勵,這跟京瓷優秀企業文化植入深度有關。

  未來“實力主義”模式是必然

  企業推行阿米巴經營,如果不匹配科學的績效考核體系,也就難以取得好的效果。如何能解決阿米巴現有的績效管理問題?答案就是回歸阿米巴經營原點,回歸績效的真正意義—培養阿米巴經營人才與阿米巴經營循環改善。

  京瓷公司的人事制度體現著稻盛和夫的“實力主義”思想,實力主義既不是 “成果主義”,也不是“能力主義”。其哲學思想就是人生?工作的結果思維 方式X熱情X能力,意思是關注成果的同時,重點關注“成果是如何實現的”, 表現在人才考評上就是評價一個人的“行為、業績和能力”的綜合得分。這對許多習慣于信奉“成果主義”或“能力主義”的企業家來說,也許是一種回歸,因為我們本來就是提倡“實力主義”的。

  企業發展離不開人才,而人才離不開平臺,而平臺的吸引力離不開好的“激勵”手段。 阿米巴并不把考核結果和個人以及團隊的收益直接掛鉤。阿米巴考核的作用是讓各阿米巴經營單位了解自己的經營狀況,找出改善問題的方法,提高經營業績。是業績改善的工具,是發現人才的方法,卻不是獎金分配的依據。

  京瓷集團的獎勵分“和收入相關的獎勵”和“收人不相關的獎勵”,目的是體現“物 質和精神兩方面的幸?!?,這對人才的留用起到關鍵作用。為什么阿米巴小組的業績不和個人收入直接掛鉤?京瓷的邏輯是,虧損的阿米巴不一定是不努力的,盈利的阿米巴也不一定是努力獲得的,市場的環境、定價的公允性等,都會對經營結果產生差異,還有新老產品的差異、地域的差異等,所以獎勵的是員工的努力程度,而不是獎勵員工的運氣。

  國內許多企業在進行管理變革或實施新政策之初,員工的抗拒感比較大,推行有較多阻力。企業在導入阿米巴經營時,也需要建立阿米巴經營的激勵體系。建立有效的激勵牽引機制,就是要設計好企業的薪酬福利制度、員工晉升制度、外委培訓管理制度、職業生涯規劃制度等。首先是要用“讓人心動”的薪酬水平吸引最有經驗的員工,誘發現有員工的工作動力和企業自豪感。

  京瓷二元制激勵

  國內學習和效仿阿米巴經營的企業有很多,為了學習到阿米巴經營的成功真經,學習者們都會對稻盛和夫《阿米巴經營》書中的每一句話進行認真細致的研讀。不少細心者發現, 阿米巴經營與歐美派的成果主義不同,是按照實力主義來設計的,員工的薪酬與工作成果不 直接掛鉤。

  稻盛和夫在不同場合也多次表達反對“成果主義”,業績高報酬也高,就是所謂計件制。這種做法確實很有刺激性,努力的人會更努力,業績越好收入越高。但有的人也很努力,業績卻不佳,他們工資低,就會心懷不滿。這種‘績效主義’在整體效益上升時也許有作用,但一旦銷售額下降,不管怎樣努力業績也無法提升時,此前拿高工資的人收入也會大幅下降,這時如連他們也成為不滿分子,整個公司氣氛就會變壞。因此我不采取這種方針。在阿米巴里,用每個人每小時創造的‘附加價值’來表達績效,某個阿米巴‘單位時間’創造的效益高,對企業的貢獻大,那么全公司的人都會向他們表示贊賞,都會尊敬他們,感謝他們。但只限于名譽的褒獎,而不用金錢來刺激??悸塹秸銎笠檔那榭?,效益好時我會給全體人員增加收入,讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助,同甘共苦。

  這讓很多中國企業誤認為阿米巴經營不注重物質獎勵。事實上真的如此嗎?阿米巴經營 激勵機制背后的真相又是怎么樣的呢?在當下的中國企業又應該如何做呢?

  首先,各阿米巴單位的收入為何不與獎金直接掛鉤,稻盛和夫的理由是,成果主義會激 勵各阿米巴去爭搶資源,關注自身小集體的利益,結果會導致整體公司的配合效能不好,而 阿米巴經營首先是要關注公司的整體效益,如果公司整體效益不好,其中幾個阿米巴單位的 效益再好又有什么意義呢?中國企業在設計阿米巴經營激勵機制時,千萬不要鬧出全公司在 虧損,而有的阿米巴單位卻拿著利潤獎的笑話。

  其次,各個阿米巴單位的績效與阿米巴成員的收入并非毫無關系。稻盛和夫認為“人們 對于差距很大的報酬和待遇會產生很大的抵觸心理”,但即便如此,企業也不能把所有員工 的待遇一視同仁?!拔舜蠹也灰龐嗔Φ厙詵芄ぷ鰲鋇腦憊び搿安⒎僑绱恕鋇腦憊さ拇鋈?果完全相同的話,就會造成惡性的平等。阿米巴經營不會因為一時的成就而拉大個人薪酬的 差距,但對于大家不遺余力地勤奮工作、能持續提升業績的員工,會正確的評價其能力,并 在加薪、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。

  京瓷通常的做法是,企業中具體崗位的工資首先跟能力匹配,員工職位升遷時,只是崗位的變動,并不會因此獲得額外的薪酬提升,而員工的職務被撤銷,其薪酬也不會受到任何影響。它有效消除了管理上的官爵制度的不利影響,而強調員工的崗位責任,引導員工不要攀比收入,而要關心組織貢獻與理念、業績的雙重進步,解決了傳統人力資源管理不好解決問題。 稻盛和夫認為,在人力資源系統中,關鍵不在于制定好的規章制度,然后輕松地按照這個規章制度進行,而在于經營管理者傾注心血,在日常工作當中通過對自己下屬員工的關注來進行人員調整。真正的績效考評是作為經營者對現場一線每位員工工作狀態的感知。這是一種充滿人性關懷的人力資源體系,它解決了職工的升遷與降級、能上不能下以及老員工安置等諸多復雜的人事問題。

  不同角度對阿米巴經營的激勵方式闡述

  阿米巴是全員參與的經營,它離不開相應激勵體系的建立。而阿米巴組織劃分就是為員工提供機會,讓員工能站在經營者的立場去出發,為經營好阿米巴組織而謀劃。這需要企業給予一定的支持和權力,才能讓員工感到重視,與企業站在同一陣線一起成長,從而在阿米巴之間的形成良性競爭。對于阿米巴領導人的激勵,中國企業在阿米巴推行初期階段激勵體系 其操作主要有以下幾個要點:

  1、物質激勵:

  日本式阿米巴并不主張過份激勵,更加在意資歷,顯然這在中國是行不通的。但在當下的中國,從現實情況來看,中國大多數企業都并不存在著優秀的企業文化,員工工資基本上是絕大部分員工唯一的收入來源,對員工不作物質激勵是不太可行的。

  2、明確權限:

  傳統的管理機制,也非常講究責、權、利,其中權就是一種權利和權限,但傳統的機制更多的是目標分解強制執行,完全在執行領導的決策和意志,并沒有真正意義上進行權限劃分。

  所以,領導永遠是最忙的,永遠充當一個救火隊長的角色,而干部永遠停留在管理和執行的角色,無法真正進入到老板角色,即“經營者”的角色。

  在阿米巴經營體系之下,巴長有相當的自主權、經營權,甚至包括一定的人事權、財務權。每個巴都有利潤核算報表,每個巴長必須對本組織的經營結果負責。

  所以,在阿米巴經營體系中,分權是一個難點、重點,因為在中國,授權的同時,也要注意管控。要建立阿米巴領導人真正意義的老板角色,同時又要規避失控的風險。

  3、充分信任:

  阿米巴領導人相當于一個合伙人的角色,如果對合伙人不能充分信任,這個組織是無法激活的。我們有太多的老板埋怨員工不能獨擋一面,難以放心,從而事事干涉,事事親力親為,然后又總是嘆息自己太累。其實我問老板最多的一句話:請問您當時創業時能力如何?犯的錯多嗎?老板之所以成為老板,并非天生,而是不斷在錯誤中積累經驗,鍛造能力,不斷提升自己,從而最終成為老板,進入角色。

  要想真正培養阿米巴領導長,成就合格的巴長,除了完善的培養機制、選拔機制、競爭機制、競選機制(巴長競選制),等等,還要建立一套“試錯”機制,就是充分信任巴長,給對方犯錯的機會。

  4、強化信仰:

  信仰應該說是中國文化傳統,可是當下中國繼承得不是太好,反而是日本和韓國繼承得比我們還好。作為老板,作為經營者,要想走得長久,除了在術的層面進行完善,更要在道的層面激發巴長的內心世界,把公司的事業作為一種追求,把公司的文化作為一種傳承。

  喚醒阿米巴領導人的激情與追求,一定不單單是物質的刺激,更是一種創業激情與企業家精神,是一種對美好生活的向往,是一種文化使命感。而想達到這個層次,則需要我們企業領導人不斷的文化宣導,同時必須身體力行,成為標桿。不要整天喊口號,對員工要有責任,要實現員工的夢想與追求,想想自己真正為員工的幸福做了多少事情。

  把這種信仰與追求,不斷地傳遞給阿米巴領導人,不斷影響身邊人,從精神層面豐富阿米巴領導人的信仰與追求,這才是一個企業基業長青之道。

  總結:

  阿米巴作為一套機制體系,其核心是充分挖掘人性,將人的潛能激發出來,并發揮到極致。對于任何企業而言,激勵機制的設計是其中最重要、員工也最為關心的機制之一,足以決定成敗。中國企業學習阿米巴經營,展開阿米巴經營激勵機制的設計時,務必要結合中國 國情,結合本企業的實際情況活用!不可東施效顰,生搬硬套阿米巴經營書中的激勵方式。 而是要透過方法看到背后的本質?!捌笠導だ頻納杓?,應該以促進人才培養,激發員工潛能與智慧為原則,必須在‘公平、公正、公開’的經營平臺上,構筑員工物質激勵與精神褒獎相結合、理念與能力并重、目標與實際業績互動的二元制HR 系統,構筑起激動人心的激勵機制。

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