阿米巴結構圖_精益管理大師_3A精益管理顧問

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  導讀:

  所謂的“阿米巴經營”就是,每一個員工充分把握自己這個阿米巴的目標,并在各自的崗位和立場上,為達到該目標而不斷發奮努力,同時,在此過程中能夠實現以自我為目標的全體員工參與的經營體系。

  阿米巴組織劃分:

  組織劃分決定阿米巴經營的成敗,它是起點也是終點。將現有組織機構細分,并使其獨立成為一個核算單位,即阿米巴組織,在每個阿米巴組織任命授權阿米巴領導,負責全面經營管理,對阿米巴組織整個生產經營活動進行決策、計劃、組織、控制、協調,并對阿米巴成員進行激勵,實現任務目標。

阿米巴結構圖  

  如果我們留意一下就會發現,如今能夠令人矚目的組織變革其實沒有多少,就那么幾家,例如華為、海爾、美的、中興、騰訊、阿里等,不僅僅是因為他們變革力度大,變革頻繁,更因為他們已經擺脫了傳統企業的“標簽”,為其他企業樹立了標桿,這些優秀企業有4大個共同特性:(效率性、扁平化、服務性、靈活性)也就是一線人員在上,高層在下。組織負責人有較大的經營自主權,有一定的決策權,能夠迅速地對市場變化做出反應。萬法歸宗這些企業無一例外踐行阿米巴經營的原點,只是后來各個企業叫法不一致罷了。

  很多企業都希望通過了解這些企業的變革,為自己找到一條合適的路徑。遺憾的是但收效甚微,因為這些標桿企業沒有把實踐與經驗上升到理論層面,雖然提出很多變革理念,但僅停留在了概念層面,導致其他企業無法學到其中的精髓,只有上升到理論層面時才能把這些組織變革原理展示出來。企業在進行戰略性變革時,在起步階段建議還是要選擇有理論、理念基礎的管理方法(阿米巴經營)然后根據其底層邏輯,結合企業的現狀進行優化調整,找到適合屬于自己企業的模式,同樣是可以形成行業標桿。

  企業進行阿米巴組織劃分的意義:

  1、把大企業化小,通過獨立核算,把企業看清看透;

  2、通過經營會計,量化分權,進行可視化經營管理及決策,降低企業經營風險;

  3、內部市場化,企業內部實現“競爭與合作”,增強企業體制,優化外部市場競爭的格局;

  4、內部交易傳遞壓力,實現全員主動經營;

  5、培養跟老板理念一致的經營人才;

  6、用經營驅動管理,把管理做簡單。

  阿米巴組織是如何設置:

  組織系統的構建幾乎決定阿米巴模式的生死。這一步路徑做錯了,推行企業即使也能享受到模式紅利帶來的短暫的美好時光,但很快就會發現一些列的后遺癥就會接踵而至。在組織的劃分之前,確立小阿米巴的組織定位也非常關鍵。所謂定位,就是要明確劃分后的阿米巴在企業整個組織系統中的地位,比如是不是正式的組織單元,它與原組織結構下的部門是什么關系,是不是原來存在的組織單元,如生產部、銷售部就自然是阿米巴組織,企業的經營管理活動是否以其為索引展開,如戰略承接、 經營計劃、流程設計、績效考核,新的阿米巴組織又怎樣和信息系統ERP對接。如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況,并以此為依據進行劃分。為此,我認為必須具備三個條件。

  有明確收入,能計算支出

  第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織,需要“有明確的收入,同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨立核算制,必須要能夠計算收支,為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

  能獨立完成業務

  第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的,所以其領導才有可能鉆研創新,萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

  貫徹公司整體的目標和方針

  第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位,但是如果妨礙公司方針的實施,就不能把它獨立成一個阿米巴,其理由是如果將組織細分成阿米巴后,公司內部的協調機制被分割得支離破碎,那就無法完成公司的使命。

  

  阿米巴組織特點表現在以下幾個方面:

  一旦采取阿米巴組織結構,職能部門(例如人力、財務)將重新定位,不再與業務部門是“協作”關系,而是在企業內部扮演三種角色:一是戰略指導中心;二是共贏業務伙伴,三是共享服務中心。

  橫向管理線條的出現,很大程度上解決了職能型結構存在的“硬傷”,在增強市場靈活性的同時,提高了企業的創新能力,因為橫線管理線條能夠相對獨立運行,獨立性越強、越容易進行創新,這是傳統組織結構(職能型結構)無法具有的優勢,也是新商業時代市場發展的必然要求。

  在中國企業轉型過程中,直線職能型結構將轉變為阿米巴組織結構,傳統的金字塔組織高層在塔尖,直接面對客戶,企業的中層和基層根據高層的指揮開展工作價值形態逐步向基層倒過來直接面對客戶的需求,中層和高層在下面為其提供平臺資源支持價值形態轉變,隨著市場的持續發展,新組織形態特征將會越來越明顯。從職能型結構向阿米巴組織結構轉變,需要兩方面同時進行,一方面是職能部門(輔助業務流程)轉型升級,另一方面核心業務流程重新整合,事實上這已經讓傳統管理模式發生了顛覆性的改變。

  無論以何種方式劃分組建阿米巴,推行該模式的企業都會面對一個嚴峻的現實難題,即組織碎片化后的捏合與協同。這也是稻盛和夫在哲學理念上向員工灌輸“利他思想”、“作為人何為正確”,在激勵機制上淡化物質激勵、強調精神激勵的本質原因。

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