阿米巴PPT_精益管理大師_3A精益管理顧問

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  導讀:

  “阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思,企業經營管理模式中使用這一詞,稱作“阿米巴經營模式”。阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心,讓其自行制定各自的計劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

  阿米巴誕生背景:

  1959 年,稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二電信公司KDDI。這兩家公司一直保持了高收益,取得了持續發展,其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理,被稱為“阿米巴經營”的經營手法。

  “阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思,屬原生動物變形蟲科,蟲體赤裸而柔軟,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定,故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。這種生物由于其極強的適應能力,在地球上存在了幾十億年,是地球上最古老,最具生命力和延續性的生物體。

  在阿米巴經營方式下,企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”,調整到最佳狀態,即能適應市場變化的靈活組織。稻盛和夫發現京瓷的經營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似,于是得名“阿米巴經營”。

  京瓷公司經歷了4次全球性的經濟?;家倭⒉壞?,并且還得到了持續發展。在上世紀90年代末期,亞洲金融風暴過后,日本很多大公司都出現問題,原本名不見經傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。

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  經營哲學的核心內容及經營原則重要性:

  

  稻盛和夫:在《阿米巴經營模式實踐》一書中著重提到哲學在企業經營中的重要作用, 你的哲學同我不一致,我無法接受,如果有這樣的干部,公司的力量就無法凝聚起來。當然不光是干部,一般員工也要與公司一條心,一起朝著相同的方向努力奮斗。為此他們必須加深理解公司的哲學、思維方式,大家共同擁有這種哲學。但是雖然這樣強調,但是一直有人會有抵觸情緒。盡管如此,首先大家必須理解一個道理,企業是一個集體,為了實現高的目標、遠大的目標,大家在工作中,必須配合協調。不管個人的好惡,全體人員都需要擁有共同的思維方式,需要理解,并贊同這樣的思維方式。這是做好工作,實現企業目標的前提。

  “將企業哲學強加于人,我很討厭”。對于持有這種觀點的人,應該明確的告訴他,你抱有這樣的觀點,在這個公司我們就無法共事,你既然討厭我們用這種哲學經營企業,那么你就辭職吧,去找一家適合你想法的公司。不理解、不贊同公司的哲學,表面上又裝出理解贊同的樣子,彼此都不愉快。既然如此,你就應該去與你的思想哲學一致的企業,我認為這一點必須明確。沒有任何妥協的余地。

  設置正確的組織結構原則與基本思路:

  

  SBU是一種事業的概念,用顧客、業態、商品力來表現;企業過去策略的管理是按照采購、研發、生產、銷售來獨立規劃的,所以企業管理更多表現部門墻,現在是按照SBU的策略來管理的;

  組織架構設計的四大原則:

  下面來看看如何設置正確的組織結構,它的原則是什么?

  1、宏觀原則:區分SBU/SDU,完善總部機能,界定出,確定SAU叫做戰略支持單位,SBU叫戰略事業單位,SDU叫戰略發展單位,要把這個宏觀的原則鎖定清楚。

  2、微觀原則:內部要有專業性原則,按照機能、功能進行配對,專業就能提升效率,劃分的目標要與目的一致(劃分原則)。權利與責任要統一,不能分離。命令和匯報要統一,上下統一,不能形成多頭管理或無人管理的情況。

  3、貫徹經營政策(策略),將戰略轉化為戰術戰斗,要清晰明確哪些部門屬于戰略部門,哪些屬于戰術戰斗部門。過去企業未能清晰細分這些部門,將他們籠統劃分就會導致功能的錯位。很多企業的老板天天講執行,講細節,在插手具體的工作,但我們下面的員工卻開始講戰略,講文化,正是因為我們沒有進行很好的功能定位導致了嚴重的錯位。

  4、徹經營者的意志,經營人心。比如,公司有很多老員工,他們是企業的老功臣,可是隨著企業的發展,他們的潛力無法充分發揮。這是老員工自身的問題嗎?根源還是我們管理者的問題,這時候我們要考慮如何激活他們?如何讓新人更好地成長?而不是簡單的不行就換人,這樣只會加速死亡。

  我們劃分,設置正確的組織不是為了設置而設置,設置或調整時要把會不會提升我們的效率,會不會降低我們的風險作為最終衡量標準。如果不能提升效率,降低風險就沒有必要進行相應的調整。

  經常有企業家講到,我們組織層次的劃分會不會太多,跟我們講的扁平化有什么區別?其實任何一家企業都至少要有戰斗、戰術、戰略三個層次(最低要求),否則你的戰略、戰術、戰斗攪和在一起就很難把企業做大做強。

  其實一個公司的層次和扁平化是兩個概念,隨著整個世界的發展,我們的外部環境是不是越來越復雜?是不是越來越多變?針對復雜的環境,因此我們企業內部的組織結構也會越來越復雜,越來越精細,層次會越來越多。最主要的關鍵在于你的功能定位是否清晰。扁平化并不是從空間角度來說的,說的是信息傳遞路徑的長與短。如果信息傳遞上傳下達的路徑很長,就算你只有兩個層次一樣不扁平化,很多企業有很多層次,它可以解決遠程控制的問題。扁平化講的是你的戰斗、戰術、戰略權限分割的時候,是不是能夠做到像任正非講的:讓聽得到炮聲的人做出決策。這個決策就是戰斗層面的決策。如果公司所有戰斗層面的決策都能讓聽到得炮聲的人來決策,自然會有效率。

  阿米巴經營推行的切入點——【經營會計】

  稻盛和夫這樣說:在京瓷,以我的“會計學”和被稱為“阿米巴經營”的小集體獨立核算制經營管理體系作為兩大支柱,支撐經營管理的根干。這也可以比喻成一間屋子,京瓷的經營哲學是地基,由我的會計學和阿米巴經營兩根柱子相互支持,缺少其中一根柱子,這間屋子也撐不起來。

  中國企業導入阿米巴經營要從會計入手,因為中國與日本有很大區別,是以術載道,讓員工學會算賬,不當家不知柴米貴;

  經營會計這門工具非常重要,我們講阿米巴經營是從哲學和理念開始的,但是在我們中國的企業,從實際推行的效果來看,如果從經營哲學和理念開始,這條路將會很漫長,而且比較難以操作,所以我們提出來在中國推行阿米巴,必須從術入手,這個術指的就是經營會計,我們叫以術載道,讓我們員工在做的過程中慢慢體悟我們的哲學和理念,只有員工邊做邊體悟,才能潛移默化中慢慢體現出道的威力,當術出現問題的時候,再拿經營理念、原則去檢討,看看術有沒有違背道,如果違背了就不能去做。最后道有了,術也有了,就要用法這個基準來鞏固,并且保證它們能持續下去。

  制造落地工具—— 經營會計:               

   

 

 

  會計是經營的羅盤,會計處理須有益于經營,事業部(SBU)分權體制與會計決算制度表里一體,是松下電器經久不衰的經營秘訣,如果會計處理紊亂,即會招來經營的紊亂。

 

 

 

 

  

 

  

 

 

  無論是在公司還是出差,我都第一時間看每個部門的《經營會計報表》。透過銷售額和費用的內容,就可以像看故事一樣明白那個部門的實際經營狀態,經營上的問題也自然而然地浮現出。

 

 

 

 

 

 “財務會計”、“管理會計”與“經營會計”的區別

  

   財務會計是給外面的人及董事會的人所看的,不是給公司內部經營管理人員看的。對于管理會計,大家想想財務會計已經失真了,管理會計是對“財務會計信息”的二次加工,這能反映真實的情況么?答案是:不能。前面說了很多企業財務上顯示是賺錢的,但是因現金流斷裂而倒閉,所以經營會計更追求財務的安全和穩定性,日本人的?;饈斗淺G?,體現在經營會計中的固定資產利息科目,什么意思?我們老板準備投資一家公司,一個月都沒投下來,這些錢放入銀行是不是會有利息?所以公司賺了錢,先把我的利息還給我,這叫固定資產利息,先收回來,收回利息之后剩余的利潤才是公司的經營利潤,也就是說當我們的企業和日本企業利潤都為零的時候,他們還在賺錢,而我們已經吃不飽了。把一個企業的原始數據按國家的會計準則進行第一次加工,得到的就是財務報表。把第一次得到的數據進行第二次加工得到的就是管理報表。而把原始數據按照本企業經營會計制度進行個性化處理得到的就是經營會計報表,那也就是說每個公司的經營會計報表都不一樣,是個性化的,每個公司分析的重點都不一樣,報表構造也完完全全不一樣。不是說個性化就會比較復雜,經營會計報表個性化極其簡單,相信大家會很快學會。

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